Как "Билайн" отправил домой тысячи сотрудников

The Village

Иван Сухов отводит сына в садик, возвращается в квартиру в одном из районов Ростова и включает ноутбук. На часах восемь утра, но чем еще заняться, если в офис ехать не надо? Нет, Иван не уволился, он по-прежнему руководит отделом эксплуатации сети "Билайна" в южных регионах.

"Я работаю в основном в комнате и мигрирую туда-сюда по квартире по мере надобности, - рассказывает Иван. - Если серьезное совещание, надо расслабиться и подумать, тогда пойду, попью чаю". Обеденного перерыва у него нет, но Иван старается разбить день на две части и во время обеда выходит на улицу.

Таких, как он, в "Билайне" несколько тысяч. Летом прошлого года компания начала самый масштабный в России проект по переводу сотрудников на удаленную работу. Мы побывали в московской штаб-квартире, которая из офиса превратилась в коворкинг, пообщались с вице-президентом компании и спросили у сотрудников, с какими сложностями они столкнулись.

Сопротивление сверху

Мы встречаемся с Натальей Альбрехт в полупустом офисе - в "Билайне" предпочитают называть его штаб-квартирой. На нескольких этажах идет ремонт, а часть уже переделана в коворкинг: теперь здесь есть разноцветные подушки, большие надписи на стенах вроде "Отвечаю за бизнес-результат" и очень мало людей. Наталья окончила Бауманку, работала в "Ростелекоме" и банке ВТБ, а три года назад возглавила блок по организационному развитию и работе с персоналом в "Вымпелкоме". "Я считаю Наташу самым лучшим HR всех времен и народов", - писал в своем ЖЖ экс-гендиректор компании Михаил Слободин. За время своего руководства Слободин успел завести хештэг #этобилайндетка, загримироваться под стажера и прийти в клиентский офис, переодеться в костюм пчелы, а также провести оптимизацию оргструктуры и взять курс на трансформацию компании, чтобы та шла в ногу со временем.

Именно при Слободине начался BeeFree - масштабный проект по переводу сотрудников "Билайна" на частично удаленную работу. О запуске проекта объявили в июне 2016 года. Предполагалось, что до конца 2017 года он охватит 50-70 % работников компании - всех, кроме сотрудников отдела продаж, секретарей и технических специалистов, работающих со специальным оборудованием. Идея принадлежала Наталье Альбрехт. "Не думайте, что я пришла, всем рассказала про BeeFree, а все ответили: "Ой, как здорово!" Внутри компании и топ-менеджмента было сильное сопротивление. Было множество страхов: "А как я буду контролировать сотрудников", "А вдруг это повлияет на работу моего подразделения", "А вдруг это ухудшит результаты"".

По задумке сотрудники, участвующие в проекте BeeFree, могут (заранее согласовав это с руководителем и зафиксировав список задач на день), от одного до пяти дней в неделю работать удаленно. В таком формате сейчас работают многие представительства западных компаний в России, например Microsoft и IBM. Но для крупной российской компании этот проект не имел прецедентов.

Альбрехт вспоминает, что спрашивала у одного из топ-менеджеров о том, как он контролирует своих детей. "Он мне сказал: "Ну я знаю, что у них сначала школа, потом кружки, потом погулять - есть какие-то реперные точки". Я говорю: "Ты же не хочешь сходить проверить, сидит у тебя ребенок в школе или нет? Ты же, пока он делает уроки, не стоишь у него над душой. При этом, если твои ожидания не сходятся с результатом, ты начинаешь проводить корректирующие действия". Здесь все то же самое. От того, что твой сотрудник сидит на два этажа ниже, ты его не контролируешь. И ты ведь не ходишь к нему каждую минуту и не смотришь, что находится у него на экране монитора", - говорит Наталья. По ее словам, проект затевался для того, чтобы "изменить сознание людей, переключиться с режима с 9 до 18 на работу на результат".

Подготовка

Готовиться к запуску проекта на всю компанию стали за шесть месяцев. Необходимо было запустить пилот и посмотреть на его результаты, разработать форму дополнительного соглашения к трудовому договору, перестроить IT-системы и провести обучение руководителей и сотрудников. В дополнительном соглашении у сотрудников на BeeFree закреплены такие моменты, как частота работы из дома и скорость реакции на запросы руководителя. Сотрудники могут удаленно получать доступ к информации через VPN (защищенный доступ на корпоративном ноутбуке) и VDI (виртуальный рабочий стол), пользоваться корпоративной почтой, Skype, Sharepoint и разными мессенджерами. Инвестиции в IT-инфраструктуру в компании не раскрывают.

Пилотный проект BeeFree запустили год назад для 100 сотрудников HR-блока, который возглавляет Наталья, и 300 человек в ростовском филиале "Билайна", потому что "на юге люди всегда немножко более позитивны и открыты к новым историям".

"Этот проект - это же не просто "Я захотел и завтра не приду на работу". Нам нужно было объяснить, что это значит. Работать из дома вообще-то гораздо труднее в начале: нужно заниматься самодисциплиной, нужна практика ежедневного контроля", - говорит Альбрехт. Не каждый человек, приходя в офис, пишет себе to-do-list, не все даже могут такой список дел сформулировать, потому что перед ними никогда не стояла такая задача, сетует она. Но, несмотря на это, результаты пилота получились даже слишком позитивные: эффективность 64 % сотрудников, по их собственному мнению, не изменилась, а у 22 % - даже повысилась.

Несколько сотрудников службы продаж и анализа операций категорически не хотели идти на BeeFree, рассказывает руководитель Инга Тонких. "Для самых ярых адаптация заняла полтора месяца, но потом они спокойно вошли в режим. Сначала у них были мысли вроде "я точно не смогу работать дома, надо снять квартиру, искать коворкинг или работать в кафе". Но, насколько я знаю, сейчас в моей команде все работают из дома", - рассказывает она. В компании были случаи, когда с неэффективными сотрудниками после перевода на BeeFree расставались.

Ход проекта пришлось немного скорректировать, он растянулся во времени и теперь закончится, как ожидается, к середине 2018 года. В настоящий момент удаленно работают около 3 тысяч человек. 9 тысяч сотрудников - предельная целевая аудитория проекта. Эта цифра может быть немного увеличена, если будет принято решение перевести на BeeFree и сотрудников контакт-центров.

Сейчас участники проекта проводят дома в среднем 2,6 рабочего дня, но эта цифра постоянно меняется. По тэгу #beefree в социальных сетях (если не брать в расчет одноименный магазин одежды) - фотографии сплошь интерьеров домов и кафе. Попадаются даже горнолыжные курорты и пляжи. "Все люди хотят свободы, в этом лично я убежден, - говорит Григорий Финкельнштейн из "Экопси консалинг". - Но перевод на удаленную работу требует высокого уровня зрелости как руководителя, так и сотрудников. Это хорошая тема, но вероятность неуспеха достаточно высока".

Домашние начальники

Одними из первопроходцев в BeeFree были работники коммерческой дирекции московского офиса компании. Инга Тонких, которая занимается операционной, технологической и аналитической поддержкой продаж, говорит, что переходить на BeeFree было действительно страшно: "Казалось, что сотрудники будут смотреть телевизор и ничего не делать".

Она вспоминает, что в первое время приходилось обговаривать каждую мелочь - например, взять за правило перезванивать после каждого пропущенного звонка или включать компьютер и настраивать все необходимое до начала рабочего дня. "Мы договариваемся о количестве и определенных днях, которые сотрудник работает из дома. Он может ходить на работу, например, в понедельник, вторник и четверг - изменения в графике бывают редко", - говорит она. Обсуждаются также сроки выполнения задач. "Допустим, мы договорились о трех задачах на день, но если появляется какая-то четвертая, мы договариваемся и делаем то, что в приоритете. Когда перестаешь стоять за спиной у сотрудников и думать, не сидят ли они в интернете, не смотрят чемпионат мира по футболу, то все становится легче", - признается Инга.

"BeeFree для моего подразделения был самый безболезненный", - считает начальник эксплуатации сети ШПД Южного региона Иван Сухов. Эксплуатация сети в "Вымпелкоме" передана на аутсорсинг, а Иван и его сотрудники занимаются сопроводительной работой - документацией, подготовкой, снабжением и устранением неполадок при аварии. Иван и раньше видел своих подчиненных из южных филиалов, только когда приезжал в регион. С новым проектом изменился только его график, сейчас он работает из дома один-два дня или даже всю неделю ("если череда совещаний и срочных задач прибивают к бифришному месту").

"Непривычность была связана с организацией моего рабочего пространства. В старом офисе я привык, что у меня есть рабочее место, все под рукой, и с переходом на BeeFree мне пришлось перелопатить кучу бумаг. В итоге я отказался от тонн макулатуры, все перевел в цифровой формат, оставил только пару документов из любви к искусству", - говорит Иван.

Работа не для всех

Екатерина Новицкая живет в Ростове, работает в отделе внутренних коммуникаций на московский офис. Она никогда не видела своих коллег, потому что устроилась в компанию уже после запуска BeeFree. "Мне нравится работать удаленно. Может быть, потому что я работала в офисе, где моя начальница каждые 15 минут спрашивала меня "Катя, что ты сейчас делаешь?"". Сейчас Екатерина каждое утро отводит детей в школу и сад, возвращается домой, завтракает и садится за работу: она работает за стационарным компьютером или ноутбуком. У нее с компанией был договор, что она использует личное оборудование. Некоторым сотрудникам компания выплачивала компенсацию на покупку компьютера, на котором можно работать из дома, некоторые уходили в хоум-офис с корпоративным оборудованием. "Около трех часов дня я забираю детей, и тут BeeFree очень выручает в плане графика. Мы живем около железнодорожного переезда, и если ехать ближе к часу пик, там будет пробка на часы. Я не представляю, как выходила бы из этой ситуации, если бы мне приходилось работать в офисе до шести вечера. Я возвращаюсь и работаю, младший играет, а старшая делает уроки", - рассказывает она.

Екатерина считает, что успешность сотрудника в таком формате работы - это вопрос личной организации. "У меня есть to-do-листы, но я их никому не предоставляю. Наверное, есть руководители, которые требуют отчетность, но если подчиненный справляется, нет смысла его подпинывать", - считает она. При этом Екатерина признается, что ей все равно не хватает живого общения с коллегами.

"Представьте, что вам придется целый день сидеть дома, и так день за днем, неделя за неделей. Получается, что в девять утра ты сел за компьютер и до 20-21 часов вечера сидишь, а потом - спать", - говорит сотрудник, который не захотел называть своего имени. Он работает на Дальнем Востоке, разница с Сибирью, где находится его руководитель, составляет три часа, а с московской штаб-квартирой - семь часов, поэтому все рабочие вопросы можно решить только за два часа до конца рабочего дня. "Такой формат работы удобен только для тех, кто работает достаточно долго в компании, у кого уже есть наработанные связи с остальными сотрудниками. Молодой специалист, пришедший на работу, может потеряться без должного участия руководства", - говорит специалист. По его словам, надо также обладать высокой самоорганизацией и дисциплиной, чтобы заставлять себя работать в отсутствии рядом руководства. "Ощущение расслабленности есть, но мне оно не мешает. Если человеку действительно нужен BeeFree, то он и работу свою будет выполнять хорошо. Если человека против его желания переводят на удаленку, то часто его можно и не застать на рабочем месте, так как он куда-нибудь ушел", - признает он.

Трудности самоорганизации

Руководитель отдела кадровых услуг компании BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская считает, что самые большие сложности при дистанционной работе возникают именно в коммуникациях между сотрудниками и в управлении задачами. Причем это относится и к руководителям, и к рядовым сотрудникам. Менеджеру придется научиться четко планировать работу: ликвидировать авралы дистанционно гораздо сложнее. Важно правильно ставить задачи, информировать сотрудника и давать обратную связь, отмечает Юпашевская. Аналогичная проблема, по ее словам, есть и с обратной связью: если у офисного сотрудника есть неформальные каналы связи, позволяющие выяснить, как, скажем, подготовленное им предложение повлияло на работу отдела продаж и исход сделки с крупным клиентом, то у дистанционного сотрудника такой возможности, как правило, нет. "Если компания и руководитель не держат его постоянно в курсе происходящего, у человека начинаются проблемы с мотивацией", - говорит эксперт.

Юпашевская отмечает, что сотруднику важно уметь самостоятельно организовывать свой рабочий день, не отвлекаясь на личные или домашние дела, соблюдать сроки сдачи работы, задавать дополнительные вопросы и собирать информацию для выполнения порученных ему задач. "Казалось бы, это простейшие вещи, но практика показывает, что именно они вызывают у сотрудников самые большие сложности", - говорит она.

Расширяя проект на всю компанию, в "Билайне" ориентируются на успешные показатели опроса сотрудников, участвовавших в пилоте. Но основные последствия проекта по внедрению удаленной работы отложены во времени, считают эксперты. "Некоторое время все будет двигаться по инерции - хорошо или плохо это сделано, - говорит партнер "Экопси консалтинг" Григорий Финкельштейн. - Бренд работодателя среагирует только через полтора года, производительность - чуть быстрее". По его словам, для успеха проекта нужен очень высокий уровень зрелости руководителей. "Если у "Билайна" такой, это замечательно. Но, мне кажется, такого уровня руководителей в России ни у одной компании нет", - предполагает эксперт.

Экономия на офисах

Наталья Альбрехт подчеркивает, что проект был задуман, чтобы "выиграть битву за таланты" - привлечь людей, которые бы за три года сделали старую телеком-компанию более продвинутой. Однако побочной, и едва ли не более значимой, целью стало сокращение офисных площадей во всех регионах присутствия компании.

Офисы консолидировались и раньше. В прошлом и позапрошлом году сократили несколько уровней управления, сотрудников стало чуть меньше. "В рамках этого мы планировали отказаться от аренды трети офисов, но, объединив эти усилия с эффектом от проекта BeeFree, мы поняли, что наши планы будут более амбициозны", - говорит Альбрехт.

Месяц назад "Билайн" объявил о сокращении половины офисных помещений - это около 60 тысяч квадратных метров, хотя раньше планировали отказаться лишь от трети. Каждый сотрудник, перешедший на удаленную работу, экономит для компании 170 тысяч рублей, сказано в исследовании агентства J'son & Partners Consulting и "Битрикс 24". Сокращение площадей позволит существенно сэкономить на аренде, признают в "Билайне", но точных цифр не называют. Если верить результатам исследования, проект BeeFree позволит сэкономить около 0,6 % от годовой выручки компании.

Оставшиеся офисные пространства "Билайн" реорганизует в коворкинги: в них у сотрудников нет закрепленных рабочих мест, а к стандартным переговорным добавились collaborative-зоны.

Пока не время

Эксперты считают, что конкретный кейс (пусть даже крупной компании) вряд ли значительно изменит ситуацию на рынке удаленной работы в России. "Многие компании сейчас движут я к тому, чтобы выводить сотрудников в такой режим работы. Думаю, через несколько лет это придет во многие российские организации", - говорит директор департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Банка России Руслан Вестеровский. По его словам, это легко обосновать экономически - достаточно посчитать, сколько стоит рабочее место внутри Садового кольца. В офисах многих компаний сейчас меньше рабочих мест, чем самих сотрудников, ведь постоянно кто-то находится в командировках, кто-то на больничных листах, кто-то в отпуске. Некоторые компании думают о том, чтобы ввести четырехдневную рабочую неделю, задумываются о гибких рабочих часах, свободном начале и окончании рабочего дня, свободных днях вне офиса и так далее. "Для работодателя это может стать конкурентным преимуществом, которое поможет сотруднику сделать выбор в его пользу. Хотя, конечно, это не единственный критерий, да и сложно сравнивать промышленную компанию и хай-тек", - отмечает Вестеровский.

"Удаленная работа является частью системы управления, нацеленной на результат, а не на процесс. Идея "столько-то дней вне офиса" была популярна на Западе давно. Сейчас она стала приходить к нам, - резюмирует Григорий Финкельштейн из "Экопси". - Я думаю, что по-настоящему управлять свободой в России научатся через 15 лет".

Лена Верещагина / The Village