Лучший враг хорошего

Деловой Петербург

Лучших работников принято беречь как зеницу ока. Работодатель не нарадуется: еще бы, сотрудник работает за троих. Однако в некоторых ситуациях такой высокоэффективный работник может оказаться для компании угрозой. В каких именно случаях, «ДП» разбирался вместе с экспертами в области управления персоналом.

В теории менеджмента есть концепция, согласно которой сотрудников делят по принципу «могут» и «хотят». В компании обычно работают четыре типа людей: те, кто могут и хотят (лояльны к компании и получают удовольствие от работы), хотят, но не могут (энтузиасты, которые рады поучиться), не могут и не хотят (обычно не задерживаются в компании) и, наконец, могут, но не хотят. Последний тип — это работник высококвалифицированный и высокоэффективный, все знают, как он может работать, и все видят, что ему это неинтересно. «Это они могут делать до 150% плана, это на них в фирме завязано очень многое. Про таких неопытный руководитель обычно вздыхает: мне некем его заменить, — характеризует четвертый тип работников бизнес-тренер компании Gustav Kaser Training International в России и СНГ Семен Черноножкин. — Это „люди не с нами“: они первые уйдут, когда наступит кризис, и подставят всех. Они уходят с базой клиентов, устраивают саботаж, кладут на стол заявление об уходе прямо перед отпуском в 2 недели и валят, как только наступает кризис. Их надо увольнять в первую очередь».

Трансформация лучшего работника во вредного, по мнению опрошенных экспертов, возникает по большому счету в двух случаях: когда человеку уже неинтересно то, чем он занимается, или когда его одолевает звездная болезнь. Остальные случаи — варианты двух основных.

Прогулка по головам

«Лучшие сотрудники становятся тормозом для компании тогда, когда их личные цели перестают совпадать с целями организации, — предупреждает генеральный директор HR Solutions Рафаил Алиев.-Либо он перерастает компанию, либо компания переходит на новый виток развития бизнеса и внедряет другие подходы». Обычно потеря лучшего сотрудника как работника происходит незаметно для работодателя. «Сотрудники со временем начинают отклоняться от инструкций: выполняют задачи хорошо, но по- своему. При этом они по большому счету уже работают на себя. Ведь мы не можем отследить, почему у них что-то работает хорошо, не можем перенести успех на других сотрудников. Если они уволятся, компания оказывается в неудобном положении», — делится примером из своей практики Александр Геннеберг, HR-менеджер компании «АКЦ24».

Руководитель проекта «Крафтика» Виолетта Веленицкая замечает, что поскольку высокоэффективные сотрудники — это самые инициативные люди, то в какой- то момент компания перестает заниматься с ними микроменеджментом, дает им больше свободы, и именно в этот момент может произойти потеря.

Ослабление контроля приводит к тому, что человек создает свой бизнес, нередко вступая в прямую конкуренцию с бывшим работодателем, либо уходит в другую компанию. Риски в этом случае для компании могут быть значительными: материнские технологии, оригинальные продукты, перспективные разработки, экспертиза, бизнес-процесс и даже база поставщиков и клиентов в руках у конкурента — очень опасная история.

Юлия Сахарова, директор по СЗФО HeadHunter, отмечает: «При уходе ключевого сотрудника для компании-донора возможны два варианта негативного развития событий. Первый — компания-донор на некоторое время теряет эффективный ресурс (человек, его компетенции, зависящие от него бизнес-процессы, затраты на поиск замены или перестройку структуры, адаптация нового сотрудника). Второй — компания-реципиент усиливает свое конкурентное преимущество».

Руководитель программы HR-МВА института МИРБИС Наталья Краснова приводит другой пример, когда сотрудник никуда не уходит, но все равно вредит компании: «Работник в погоне за лучшими результатами „идет по головам“ и начинает быть эффективным за счет того, что мешает эффективности других и резко перестает помогать коллегам. Такое поведение в масштабах компании наносит большой урон».

Прежде всего потому, что в условиях конкуренции каждый сам тратит время на совершение своих ошибок.

Не полная передача

Он никогда не опаздывал и приносил компании большую часть дохода. А потом что-то пошло не так. Под этим «что-то» эксперты подразумевают звездную болезнь.

«Лучшие сотрудники — это оплот любого работодателя, на них делают ставку по ключевым бизнес-проектам. Но лучший сотрудник может стать вредителем, когда его поглощают звездная болезнь и чувство гиперуверенности в себе», — говорит Лариса Богданова, директор IBC Human Resources & IBC Business Education.

«Высокоэффективный сотрудник — это и мечта, и головная боль руководителя. Он чересчур фокусируется на своей личной уникальности, своих целях и ценности: теряет интерес к команде и в результате дестабилизирует рабочую атмосферу», — указывает на последствия звездной болезни психолог Марина Фомина.

«Многих я увольнял как раз из-за этого, — соглашается с экспертами Алексей Кравцов, президент Союза третейских судов. — Причина — завышение внутреннего статуса. Проще говоря, гордыня. Тот самый грех, который и становится тормозом. Сотрудник задирает нос, отказывается от текущих задач, делегирует их не всегда компетентным коллегам».

Еще одним последствием звездности может стать, по словам бизнес-тренера Дмитрия Ломоть, саботаж. «Лучший сотрудник имеет своих подчиненных и транслирует им свой опыт, но, конечно, не передает его в полной мере: ведь он опасается, что найдется кто-то умнее и сместит его с должности», — говорит эксперт. В итоге команда у такого лучшего не развивается на 100%: он всегда недодает, чтобы подстраховаться. А страдает, конечно, бизнес.

Совсем худо, если это так называемый узкий специалист, замечает Максим Селянчик, заместитель генерального директора «ТПК Белтимпэкс».

«Просишь его создать систему обучения — говорит, что надо умных людей нанимать на работу», — говорит он. А уволить вроде нельзя, сами еле-еле нашли, да и с его уходом просядет оборот компании.

По словам Анастасии Хрисанфовой, директора по персоналу SPSR Express, окружающие могут долго не придавать значения зарождающейся звездной болезни, пока урон не будет слишком заметен. «Дело в том, что сотрудник начал менее требовательно относиться к своим действиям, а на коне остается за счет репутации от предыдущих заслуг», — отмечает Анастасия Хрисанфова.

Есть и обратная сторона звездной болезни — перфекционизм лучшего сотрудника.

«Одна моя коллега любит цитировать Рональда Рейгана таким сотрудникам, — рассказывает директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing Людмила Шустерова. — „Продюсеры не хотели, чтобы это было сделано хорошо. Они хотели, чтобы это было сделано к четвергу“. Иными словами, в некоторых ситуациях бизнесу выгодно, чтобы работа была сделана в срок, даже если потребует доработок в дальнейшем. Но лучшие не могут сделать работу „на четверку“, они привыкли работать „на пять с плюсом“ и срывают все сроки».

Выходит, лучшие сотрудники приносят компании пользу только при постоянном и желательно ручном контроле. Чуть ослабишь хватку — и получишь одно из трех: возгордившегося менеджера, нового конкурента на рынке или разваливающуюся команду.

Анастасия Жигач